Планирање на човечки ресурси

Вовед. 3

Планирање човечки ресурси. 5

Фактори. 6

Краткорочно ПЧР. 10

Предвидување на понудата и побарувачката. 11

Поставување цели. 13

Среднорочно ПЧР. 15

Предвидување на понудата и побарувачката. 16

Поставување цели. 18

Долгорочно ПЧР. 19

Предвидување на понудата и побарувачката. 20

Евалуација на долгорочните програми. 21

Литература. 22

Вовед

Планирањето на човечки ресурси традиционално се користи од претпријатија за да се обезбеди дека вистинската личност е на вистинското работно место во вистинско време. Во минатото, планирањето на човечките ресурси се фокусираше краткорочно и главно беше диктирано како проблематика во линискиот менаџмент. Зголемување на нестабилноста на пазарот, демографските движења, промените во технологијата, и зголемената интернационална конкурентска битка ја менуваат прородата на планирање на човечките ресурси во успешните претпријатија. Планирањето се повеќе е производ на итеракција помеѓу линискиот менаџмент (line management) и планерите на човечки ресурси ( human resource planners). Претпријатијата сфаќаат дека доколку сакаат адекватно да ги адресираат човечките ресурси освен краткорочни солуции ќе мора да изработат и долгорочен план. Бидејќи планирачите на човечки ресурси се инволвираат во повеќе програми обезбедувајќи ги потребите на претпријатието, дури и влијаат во одредувањето на патеката кон која цели претпријатието, тие се соочуваат со нова и зголемена одговорност, но и предизвик.

Во раниот третман на оваа тема, Ветер (Vetter, 1967) ќе го дефинира планирањето на човечките ресурси како процес во кој менаџерите одредуваат како претпријатието да се помрдне од сегашната позиција (во човечка моќ – manpower) во посакуваната позиција. Низ планирање менаџерите се обидуваат да го обезбедат вистинскиот број, вистинските луѓе, на вистинските работни места, во вистинско време, да извршуваат работи кои резултираат со максимални долгорочни бенефиции, како во претпријатието, така и на индивидуален план.

Планирањето на човечки ресурси вклучува и прогнозирање на идните човечки ресурси потребни за претпријатието и планирање како тие потреби ќе се задоволат. Се одредуваат цели и потоа се изработува и имплементира програма за да се обезбеди дека ќе се пронајдат вистинските луѓе, со потребните карактеристики и знаења, кога и каде ќе им затребаат на претпријатието. Исто така во планирање на човечки ресурси спаѓа изготвување и имплементирање на програми за подобрување на перформансите на вработените, или зголемувањето на задоволството на вработените со цел зголемување на продуктивноста, квалитетот, или иновативноста. Финално, планирањето на човечки ресурси вклучува собирање на подаци кои можат да се употребат за евалуација на ефикасноста на поставените програми, за да се направи ревизија во прогнозите и програмите.

Планирање човечки ресурси

Ефективноста на претпријатието мора да биде интегрирана со краткорочните и долгорочните цели и планови. Во минатото бизнис интересите, односно бизнис потребите вообичаено ги одредуваа побарувањата за вработени и планирањето на човечките ресурси, со што планирањето го правеа реакционен процес. Но денес настанатите големи промени во бизнисот, економијата и социолошката околина создаваат несигурност што ги тера претпријатијата да го интегрираат планирањето на работата на претпријатието со планирањето на човечките ресурси. На пример, според Кетрин Конорс (Kathryn Connors), потпретседател на човечки ресурси во Liz Claiborne: „Човечките ресурси се дел од стратешкото бизнис планирање.“

Џон Обрајан, потпретседател на човечки ресурси во Digital Equipment Corporation, опишува интегриран спој помеѓу бизнис плановите и планирањето на човечки ресурси во кој менаџерите работат заедно за да развијат бизнис план, но и да ги одредат потребите од човечки ресурси, да ја анализираат и профилираат работната сила која ќе биде потребна во иднина, да ги анализираат потребите на вработените, и да изработат програми кои ќе ги адресираат потребите на вработените и бизнисот. Според Обрајан човечките ресурси и нивното детално планирање претставуваат голема конкурентска предност која може да го зголеми профитот, доколку се менаџирани како што треба.

Фактори

Недвојбено, постојат многу фактори кои треба да се земат во предвид при планирањето на човечките ресурси, но околината (environment) ги форсира глобализацијата, новата технологија, економските услови и променливите карактеристики на работната сила како посебно важни фактори[1].

Овие фактори креираат комлексност и несигурност (uncertainty) во претпријатијата. Несигурноста може да влијае врз ефикасноста на операциите, па затоа претпријатијата се обидуваат да го намалат влијанието на нестабилноста; формално планирање е вообичаена тактика која претпријатијата ја користат како бафер за несигурноста на околината.

Менливите карактеристики на работната сила, која е најважен околински фактор, ја прави потребата за планирање неизбежна. Помеѓу 1976 и 1980 година, работната сила се зголемуваше во просек за 2,8 %, но помеѓу 1991 и 1995 година, таа падна за 1,1 %. 3 милиони луѓе се приклучија како работна сила во 1978, помалку од 2 милиони луѓе се приклучија на работната сила секоја година од 1987 до 2000. Споредбено, пропорционалниот однос помеѓу млади луѓе (од 16 до 24 год) и постари луѓе (55 и повеќе години) е паднат, додека луѓето од 25 до 54 години го сочинуваат поголемиот процентуален дел од работната сила. Растејќи од 61% во 1975 до 73% во 1995 за потоа да забележи пад од 14% до 2006 година. Се проценува дека денес работната сила има во просек 40,5 години наспроти 32,8 години во 1979 година. Во последниве 80 години демографската карта на светот е значително изменета. На пример, во 1930 година бројот на вработени постари од 65 години создаваа повеќе од 60% од работната сила, за во 2000 година овој процент да се намали на помалку од 20 %. Помало партиципирање во работната сила, повеќе време поминато во пензија стана сосема вообичаено денес за луѓето постари од 65 години што не беше случај пред половина век, поради што некои економисти пензијата ја нарекуваат модерен феномен[2].

Интересно, една студија изработена во САД покажа дека дури половина од работната сила ќе мора да се пензионира подоцна од легалната граница, или ќе мора да скратат доста трошоци доколку сакаат да се пензинираат во границите на легалната граница за пензионирање, а дури 44% ќе се пензионираат со повеќе од 70 години, од кои 24% со 75 + години. Ова повлекува многу етички и морални прашања, но и создава финансиски проблеми, затоа што во приватниот сектор ретко кој ќе држи вработен до 75 години, а доколку луѓето се пензионираат порано и почнат да кратат трошоци, односно го сменат начинот на живот со намалување на трошоците (купување само основни добра и сл.) тогаш во глобала купувачката моќ на граѓаните процентуално се намалува што како краен ефект има намалување на продажбата на одделни претпријатија или рецесија, што во моментов се случува, што поради неадекватниот пензиски фонд, дел поради преселувањето на производството на исток (што повлече многу отпуштања од работа – процентуално се намали куповната моќ на граѓаните).

Сите овие демографски поместувања, меѓу кои и зголеменото учество на жените во вклупниот број на работна сила, имаат значителни импликации врз менаџирањето на човечките ресурси, ужасно зголемувајќи ја потребата од планирање на човечките ресурси.

Дополнително, демографските промени ја менуваат и работната сила, нејзините вештини, интереси, и вредност на утрешната работна сила. На пример, кусок на многу работни места е еминентен, вклучувајќи ѕидари, механичари, машинисти, бродоградители и инжинери. Дури ако претпријатијата се спремни да трењираат нови вработени, може да се покаже дека тоа е потешко отколку што изгледа, како што откри U.S. Navy. Во времето кога прирачниците бараа ниво на читање од 12 одделение, една четвртина од пријавените пријавените (и вработени) кандидати читаа на ниво под 10 одделение (National Alliance of Business, 1986). Ваквите статистики се аларманти кога ќе се споредат со прогнозите дека во иднина ќе се зголеми бројот на знаење и вештини потребни за новите работи.

Проблеми се појавуваат и кога ќе се прегледаат статистиките кои кажуваат дека во последниве години расте отпорот на вработените кон релокациите. Поголемата самодоверба, зголеменото себе-вреднување како и намалена лојалност и посветеност кон работодавците го прави организирањето далеку потешко, а претпријатијата веќе потешко можат да ги преселуваат вработените било каде и било кога. Со појавата на економската криза се зголеми и несигурноста на вработените за своите работни места што резултира со уште поголем пад во лојалноста.

Една студија, компарирајќи ја вредноста на работната сила на оние над 40 години со оние под 40 години, дојде до заклучок дека во претпријатијата ќе мора да настанат промени, и дека тие добро треба да се подготват за тоа. На пример, помладата генерација не верува во авторитет како што постарата генерација верува. Помладата генерација мисли дека работата треба да биде забавна додека постарата генерација ја гледа работата како должност и начин за финансиска поддршка. Младата генерација верува дека вработените треба да просперираат со брзина која е еднаква на нивната способност, додека постарата генерација смета дека искуството е најпотребно за унапредување во претпријатието.

Промените во работната сила се само еден аспект од околината која ја стимулира потребата за планирање на човечките ресурси. Демографските промени се делумно предвидливи, но само кога се разгледуваат во комбинација со други фактори кои влијаат на овие промени, како што е напредокот на технологијата. Тие претставуваат значаен предизвик во планирањето на човечките ресурси во последниве неколку декади.

Краткорочно ПЧР

Многу И/О психолози работат на активности повразани со дизајн и имплементирање на програми (регрутирање, системи за селектирање, тренинг програми) за да ги задоволат краткорочните потреби на претпријатијата. Такви активности генерално вклучуваат и елементи во планирањето кои се ориентирани на иднината до некој степен. Дури и оние проекти чива цел се очекува да се постигне за многу кратко време како неколку месеци, обично се дизајнираат со разбирање дека краткорочните цели се поврзани со остварувањето на долгорочните цели на претпријатието. На пример, претпријатие кое спроведува регрутирачка кампања за вработување на 100 инжинери мора да има јасна слика како овие вработувања ќе и помогнат за остварување на долгорочната цел, како на пример станување на најиновативно претпријатие во индустријата во која делуваат. Ова хипотетичко претпријатие може да спроведе и колеџ регрутирање дизајнирано да пронајде 75 дипломци кои ќе влезат во тренинг програма со цел растечката компанија да подготви менаџери кои ќе и бидат потребни за 5 до 7 години, но и топ менаџери кои ќе и бидат потребни за 10 до 15 години. Овој хипотетички пример ни покажува чиста и јасна врска помеѓу планирањето на човечките ресурси и стратешкото бизнис планирање. Есенцијално е во претпријатието топ менаџерите да имаат целосна визија за иднината, која е дискутирана и прифатена од манеџери низ целото претпријатие.

Предвидување на понудата и побарувачката

Во краток временски период понудата и побарувачката на човечки ресурси може да се предвиди со доста голема точност.

Под понуда се подразбира бројот на карактеристики (вештини, знаење, висина на плата, искуство) на луѓето потребни за одредена работа, во одредено време, на одредено место. Под побарувачка се подразбираат бројот на луѓето, но и бројот на карактеристики кои ги поседуваат за тие одредени работи. Веднаш се поставуваат прашањата: „Кои работни места треба да се пополнат (или отворат) во следните 12 месеци?“ и „Каде ќе ги најдеме луѓето за да ги пополнат тие работни места?“ Одговор на овие прашања инволвира и предвидувања од типот на кој ќе замине од работа, кои работни места ќе бидат елиминирани и кои работни места ќе се отворат.

Еден метод за предвидување е со проектирање на историските трендови во иднина. Овој начин е релевантен за претпријатија кои имаат редовна, циклична флуктација во побарувањата за нивните производи, односно услуги.

Следен метод е со користење на „теоријата на однесување“ во комбинација со анкетни листови за вработените кои можат да дадат јасна слика за задоволството на вработените кое се користи за да се извршат предвидувања за напуштања на вработени, додека предвидувањата за нови работни места, нови вработувања се оставаат на топ менаџерите и тоа во бизнис плановите на претпријатието.

Најдобар метод за предвидување на понудата и побарувачка е со дискусии и договори помеѓу планерите на човечките ресурси и високиот менаџмент. Процесот на дискусија ја зголемува прецизноста на предвидувањата на понудата и побарувачката и јасно ги прецизира целите на планирањето на човечките ресурси во претпријатието.

Секако, во зависност од моменталната позиција на претпријатието на пазарот зависат и целите, односно приоритетите во планирањето на човечките ресурси. На пример, во растечко претпријатие изнаоѓање на вработени со потребни знаења и вештини ќе биде топ приоритет за планерите на човечки ресурси, додека во претпријатие кое има паѓачка насока, трошоците (висина на плати) поврзани со вработените станува поважно прашање, уште повеќе ако е потребно намалување на работната сила.

Поставување цели

Во краток временски хоризонт целите обично лесно се поставуваат. Примери за краткорочно планирање на човечките ресурси вклучуваат зголемување на бројот на луѓе кои се привлечени од претпријатието и аплицираат за работа; привлекување на зголемен број на миксани апликанти (со различни вештини, на различни локации итн); подобрување на квалификациите на новите вработени, зголемување на времето на останување во претпријатието на посакуваните вработени; намалување на времето на останување во претпријатието на непосакуваните вработени; и помогање на вработените брзо да ги развијат потребните вештини потребни на претпријатието. Овие цели генерално се постигнуваат со примена на менаџерски техники и работа со линиските менаџери за да се обезбеди договор со разбирање на програмските цели.

На пример, регрутирачките програми се употребуваат за да се влијае на бројот и квалитететот на апликантите за работа. Програмите за оценување на перформансите се употребуваат за идентификување на дефицитот а перформанси, за негово исправање, но и за наградување. Тренинг програмите се ориентирани на развивање на вештини на вработените за потребите на претпријатието во блиска иднина. Компензационите програми се дизајнирани за привлекување на нови вработени, за мотивација на вработените, и за задржување на вработените. Иако сите овие активности се дизајнирани за постигнување на краткорочни цели и се очекува релативно брзо да се исплатат, тие исто така служат како помош на претпријатието за постигнување на долгорочните бизнис цели.

Со демографските промени сосема е извесно дека во иднина многу потешко ќе биде да се најде квалификувана работна сила. Така Barden Corporation во потрага кон вработени се сврти кон емигрантите, обезбедувајќи им забрзани курсеви по англиски јазик, и за кратко време ги претвори во одлични и лојални вработени.

Меѓутоа Барден корпорацијата не е единствена во воведување нови иновативни регрутирачки програми. Giant Food, Inc има мобилна регрутирачка канцеларија која во потрага по нови вработени оди во посета на школи, шопинг центри, и сл. Coopers & Lybrand вработува успешни бизнис луѓе од малцинството кои им помагаат да привлечат вработени од малцинството, но и да служат како ментори. McDonald’s Corporation е лидер во вработување на постари луѓе, што го прави преку комерцијални огласи, но и преку формални врски со организации на постари граѓани. Ваквите обиди за привлекување на вработени бараат координираност, и средно обемни програми дизајнирани да ги задржат новите нетрадиционално вработени.

За да се одреди колку некој програм е успешен потребно е да се направи евалуација на програмот со што се одредува колку успешно се постигнати целите. Бидејќи краткорочните програми обично се релативно лесни за изработка, а целите што треба да се постигнат се лесно одредливи (пример, број на апликанти, број на вработувања и сл.) систематска евалуација на програмите за човечки ресурси се прави брзо и многу лесно. Впрочем, многу големи претпријатија имаат слични програми за евалуација, пред се поради карактерот и нефлексибилноста на ваквите програми.

Среднорочно ПЧР

Кога хоризонтот за планирање е краток постои многу мала несигурност за потребите на претпријатието, колку вработени се потреебни , кои вештини и знаења се бараат, и токму затоа е релативно послено да се предвиди побарувачката.

Но, рапидните измени во денешната бизнис околина го исклучуваат простото предвидување на иднината преку проекции на минати трендови. Како фокусот на планирање се поместува од краткорочно во среднорочно прашањето „Што ќе ни треба?“ е многу потешко да се одговори, а со тоа и станува подоминантно. Во среднорочното планирање се зголемува несигурноста поврзана со следново прашање „Што ќе биде достапно?“ Следствено, среднорочното планирање на човечките ресурси треба да даде одговор на прашањето „Како да одредиме што ќе биде потребно, а што ќе биде достапно?“ Со други зборови, многу повеќе внимание треба да се посвети при предвидувањето.

Како и кај среднорочното планирање, истите два проблеми, предвидување на понудата и предвидување на побарувачката мора да се адресираат пред да се постават цели и да се дизајнираат програми.

Поради зголемената несигурност интеракцијата помеѓу планерите на човечки ресурси и линискиот менаџмент мора да биде зголемена и таа е далеку покритична за осигурување на прецизни прогнози за понудата и побарувачката во иднина.

Предвидување на понудата и побарувачката

За да го предвидат бројот и квалитетите на луѓето кои ќе трабе да извршуваат работи кои ќе постојат во среднорочната иднина (од 2 до 3 години) на претпријатието, стратешките планери се обидуваат да ги предвидат оутпутите на претпријатието, како што се очекувано производтсво, волумен, и продажните нивоа. Аутпутите кои претпријатието се надева дека ќе ги произведе или достави, во комбинација со технологијата која претпријатието ќе ја користи за да ги генерира тие аутпути, ги диктираат потребите за човечки ресурси во претпријатието. Предвидување на аутпути вклучува разгледување на фактори како идната побарувачка на пазарот за производите и/или услугите што ги нуди претпријаетието, процентот на пазарот кој претпријатието ќе може да го опслужи, достапсноста и природата на новите технологии кои може да влијаат на бројот и типот на производи и услуги, и различните држави во кои прептијатието очекува да оперира. Задачата за формулирање на плановите кои ги специфицираат идните аутпути вообичаено се грижат топ и средните менаџери. Планерите на човечки ресурси потоа треба да ги преведат тие бизнис цели за аутпути во предвидувања за бројот и природата на работите кои вработените ќе треба да ги извршат за да се постигнат планираните аутпути.

Едноставен тип на прогнозирање е менаџерска проценка. Проценката се врши од страна на менаџери од ниско и средно ниво, а потоа таа се доставува до топ менаџерите за понатамошна ревизија и доработка.

Многу пософистициран начин е таканаречената Делфи техника. Со оваа техника повеќе експерти ги презентираат своите предвидувања и претпоставки. Потоа медијатор ги пренесува на сите позициите на секој експерт посебно, кои пак прават ревизија на сопствените прогнози. Овој процес се повторува се додека не се постигне заеднички став.

Прогнози за понудата може да се направат користејќи внатрешни и надворешни извори на информации, меѓутоа внатрешните извори вообичаено се подостапни и покруцијални. Како и кај предвидување на побарувачката, две основни техники се од помош при утврдување на понудата. Еден од начините е таканаречениот „Replacement planning“. Овој начин се спроведува со табела во која се впишуваат имињата на сите вработени и потенцијаните кандидати кои може да ги заменат, со тоа обезбедувајќи добар увид во јаќината на „клупата“ на претпријатието.

Помалку користена техника за прогноза на понудата е статистичката техника, која без разлика која метода се користи, се состои од два чекори. Првиот чекор е прибирање на информации за моменталната понуда (бројот на луѓе и нивните знаења и вештини), додека вториот чекор се состои во прогнозирање како оваа понуда ќе се измени во иднина. Идеално, двата чекори ги земаат во предвид екстерните и интерните податоци за понудата, меѓутоа во пракса е тешко да се одреди понудата надвор од претпријатието.

Поставување цели

После проектирањето на идната понуда и побарувачка на човечки ресурси, се поставуваат среднорочни цели и се развиваат планови и програми за остварување на целите, преку зеаднички напори на релевантините менаџери и планерите на човечки ресурси во претпријатието. Разликата помеѓу краткорочните и среднорочните цели е во 2 години, и целата комплексност што ја носи подолгиот временски период. Ако краткорочни цели беа привлекување, задржување, трењирање на вработени, тогаш среднорочните цели се преуредување на вештините и знаењето, односот, поставеноста, како и уредување на тренингот и практиката на човечките ресурси за да соодвествува со промените во потребите на вработените.

Тренинг и ретренинг програми се често користени методи за постигнување на среднорочните цели. Сили кои ги форсираат овие методи се промени во технологијата, префрлање од прозиводно ориентирана во услужно ориентирана економија и неуспехот на некои школи да произведат кадар кој е компетентен да се приклучи на работната сила.

И/О психолозите поминуваат повеќе време во евалузација на краткорочните цели отколку на среднорочните цели. Тоа е така затоа што среднорочните програми се многу покомплицирани и понесигурни. Исто така бидејќи среднорочните програми се многу поголеми често за анализа се користат нивоата на продуктивност на посебни оддели или на целото претпријатие.

Долгорочно ПЧР

Во последно време, долгорочното планирање на човечки ресурси зема се поголема важност и станува се покритично во ефективното функционирање на претпријатието. Рапидните измени во високо конкурентниот пазар ги тера претпријатијата се повеќе да се свртат кон своите човечки ресурси за да обезбедат опстанок и компетитивност.

Долгорочното планирање на човечките ресурси е активност која бара интеграција на вештини и знаење на сите менаџери кои се вклучени во стратешкото планирање.

Предвидување на понудата и побарувачката

Повеќе од било кога во секое претпријатие се наметнува прашањето „Какви менаџери ни се потребни за водење на бизнисот во 21 век, и како да се осигураме дека ги имаме?“ Да разгледаме еден пример, Exxon е толку многу напред во планирање на иднината што веќе го има вработено генералниот менаџер (CEO) за 2020 година. Иако сеуште не се знае во јавност која е таа личност, очигледно е дека Exxon сериозно размислува за својата иднина.

Во долгорочно планирање на човечките ресурси може да се вбројат повеќе разни методи, меѓутоа обично како најважен се смета неследникот на највисоката позиција во претпријатието, односно нејзиниот лидер и водач. Токму затоа долгорочното планирање на човечки ресури се задржува најмногу на човечките ресурси потребни за пополнување на најдлабоките фотелји во претпријатието.

Планирањето на наследници/наследник и изготвување на таквата програма е комплексна должност, а се дизајнира со цел да се осигура безбедност и добро здравје на претпријатието во долг временски период. Клучни активности во долгорочното планирање на цели е евидентирање на вработени со висок потенцијал, идентификување на барани карактеристики, и обезбедување на тренинг програми за учење за осигурување на идентификуваните барани карактеристики.

Добро разработени програми вклучуваат разни компоненти; селкциони процедури, планови за надградба, менторство, фреквентна и систематска евалуација на перформансите, и активности кои вклучуваат планирање на кариера и мониторинг на развојот на вработените. Вакви програми познати по својата маестралност имаат претпријатија како IBM, Exxon, Squibb, и General Electric. Овие фирми типично многу вложуваат во менаџментот на човечки ресурси што во минатото им донело големи резултати. Ваквите програми се пример за тоа што може да се постигне со долгорочно планирање на човечките ресурси и со инвестирање во нив.

Евалуација на долгорочните програми

Повеќето од знаењето за тоа како да се дизајнира и подобри долгорочна програма за планирање на човечките ресурси се генерирани по системот пробај-згреши. Многу знаење за индивидуалното однесување и изградување се собрани со анализа на масивни податоци генерирани од сите менаџерски план програми.

Разбирливо, многу од ригорозните долгорочни програми за човечки ресурси се соочуваат со проблем, пред се поради тешкото предвидување на однесувањето на индивидуите, како што е напредокот во кариерата или задоволството на работното место, меѓутоа сепак тие се користат при евалуација на овие програми.

За евалуација на овие програми многу често се користат податоците за претпријатието како што се: цената на акциите, процентуалниот дел од пазарот кој го има претпријатието, добиени награди во областа на своето делување, итн. Во дух на бизнис потребите и планирањето на човечките ресурси ваквите индикатори во претпријатието се сосема легитимен критериум за успешна евалуација, во комбинација со индивидуалните евалуации.

Литература

• Challenges for Industrial/Organizational Psychologists, Susan E. Jackson and Randall S. Schuler, New York University
• Human resource planning, Kahales, H., Pazer, H. L., Hoagland, J. S., & Leavitt, A. (1980).
• Planning with people, Bulletin to Management, Pritchard, R. D., Porter, M. E. (1985). New York: Free Press.
• Human Resource Planning: an Introduction, Reilly P, Institute for Employment Studies, September 1996

(http://www.employment-studies.co.uk/summary/summary.php?id=312)

Tags: економија, менаџмент, планирање на ресурси, планирање на човечки ресурси, пчр